Jdi na obsah Jdi na menu
 


       Tipy na zajímavé články z Listopadového čísla časopisu "Moderní řízení"

Obrazek


Jak nebýt mizerným šéfem

Pokud se nechcete stát šéfem, kterého budou podřízení nenávidět, bude pro vás užitečné poznat sedm znaků mizerného šéfa:
   1) Personál si vypracoval nepsané pokyny jak jednat s šéfem, a v tichosti je předává ústním podáním novým zaměstnancům. Může v nich být třeba toto: "Nikdy se šéfovi nesnažte naznačit, že může existovat ještě jiný způsob, jak tu věc provést" ...
   2) Šéf má jednoho či dva fanatické následovníky - vypočítavé lidi, kteří se před šéfem stvaí do role důvěrníka a přítele v situaci, kdy většina ostatních zaměstnanců vnímá šéfa nepěkně. Následovníci se snaží získat u šéfa osobní výhody na účet kolegů.
   3) Mizerný šéf jen málokdy vidí někoho procházet kolem své kanceláře. Zaměstnanci chodí raději oklikou, jen aby nemuseli riskovat, že je šéf uvidí a pozve na pohovor.
   4) Pokud ve firmě funguje hodnocení na principu zpětné vazby 360 stupňů, vychází z toho pro mizerného vedoucího samé pozitivní hodnocení, nanejvýš jen s jedním mírně kritickým úsudkem (v zájmu naplnění zásady "výjimka potvrzuje pravidlo").
   5) Lidé se dobrovolně nehlásí do malicherných projektů šéfa. Už proto , že by museli být častěji ve styku se šéfem.
   6) Mizerný šéfmá spoustu bývalých zaměstnanců. ale jen málokdo ho uvádí mezi referencemi při hledání nového místa.
   7) Jestliže spolupracovníci odpadávají stejně rychle jako lístečky"Post-it", měl by si položit otázku: "Je zde problém vysoká fluktuace zaměstnanců, nebo jsem problémem já?"

Jinými slovy lidé svého šéfa nemají rádi a ve firmě panuje atmosféra ztrachu a nedůvěry, což je přesný opak atmosféry, která by tam měla být (poznámka autora webu)
 
                                                                                                                                       Zdroj: www.insite.cz
                                                                                                                              


Proč dobří lidé dělají špatné věci

Philip Zimbard provedl v r. 1971 ve Stanfordu psychologický pokud.
Mladí muži měli hrát role dozorců a vězňů v improvizované věznici ve sklepení univerzity.  Studenti se však natolik vžily do svých rolí, že pokus musel být přerušen po té, co "dozorci" začali psychicky týrat "vězně".
 Zimbardo znovu výsledky testu analyzoval ve světle dvou desetiletí výzkumu. Závěr zní, že téměř všichni z nás jsou náchylní k tomu, nechat se přetáhnout na temnou stranu, neboť lidské chování je spíše určováno situačními silami a skupinovou dynamikou než naší vrozenou povahou. Na druhé straně stejně tak můžeme koncipovat systémy, které podporují morální chování. Zimbardův závěr objasňuje kořeny neetického chování korporací lépe, než řada jiných analýz. Zdrojem etických problémů v organizaci tak není oněch "pár shnilých jablek", ale "výrobci sudů", tedy to šéfové, kteří vytvářejí vědomě či nevědomě systémy, jež podporují špatné chování.
   Řešením je vytvářet firemní kulturu, která by odměňovala lidi za správné chování.
Zimbardo také objasňuje další problémy, jako je tlak kolegů nebo neochota říkat pravdu šéfům. Ve všech skupinách funguje touha po sounáležitosti. Každý chce někam patřit, chce, aby ho měli rádi. Tlak na konformitu v organizaci je tak prakticky nepřekonatelný. Stejné síly ale brání organizaci inovovat, řešit problémy dosahovat cílů, čelit výzvám, vést konkurenční boj.
   Jediný protijed je budování organizačního klimatu, kde se nikdo nebude bát následků toho, že promluví. Transparentnost nutí lídry k poctivosti vůči ostatním, a což je snad ještě důležitější, k sobě samým.    


                                                                    James O´Toole, Warren Bennis: What s Needed Next: A Culture of Candor                                                                                                       Harvard Bussiness Review, červen 2009, zkráceno 
       


Budování kultury upřímnosti

Sklon nechávat si informace pro sebe je v organizacích obtížně vymýtitelný. Jejich vedení ale může tuto kulturu podporovat a pečovat o ni. Každé z následujících doporučení vychází z toho, že lídři musejí být sami vzorem. Musí přiznávat vlastní chyby a chovat se tak, jak by chtěli, aby se chovali ostatní. Jinými slovy lídři musejí být důvěryhodní. Budování důvěry vyžaduje čas a důslednost. Odměnou je ničím nerušený tok informací. Někdy jsou jeho součástí i informace, které většina manažerů nerada slyší. Ti osvícení to však ocení. Jak řekl jeden z nich: „Jediný posel, kterého bych s chutí zastřelil by byl ten, který by přišel pozdě.
     Mnoho manažerů nechápe, že důvěra je oboustranný vztah.  Šéf nejprve musí začít důvěřovat ostatním, než začnou oni důvěřovat jemu. Většina šéfů očekává, že jejich podřízení budou „dobří vojáci“ a nebudou zpochybňovat politiku firmy. Avšak většina lidí vždy volí cestu nejmenšího odporu. Skutečně velký šéf ale alternativní názory uvítá.

Několik doporučení:

Mluvte pravdu -  když měli zaměstnanci určit pořadí toho, co od svých šéfů potřebují, na nejvyšší příčce seznamu téměř vždy byla důvěryhodnost. Lídři, kteří jsou upřímní, jsou předvídatelní – všem říkají totéž a své výpovědi nemění, což je pro ostatní známka toho, že se nemění pravidla hry a že rozhodnutí nevznikají z momentálního popudu. Lidé jsou pak ochotnější nastavovat krk, udělat něco navíc nebo se připojit ke všeobecnému úsilí o dosažení určitého cíle. Povzbuzujte lidi, aby svým šéfům říkali pravdu, i když to není snadné.. Jak prohlašoval filmový magnát  Samuel Goldwyn: „Nechci kolem sebe žádné Yesmany. Chci, aby jste mi říkali pravdu, i kdyby vás to mělo stát místo“. Vyžaduje to na jedné straně odvahu, na druhé ochotu naslouchat.

Odměňujte opozičníky – ve společnostech se zdravou kulturou neustále prověřují sví východisky. To však nemůže dělat jediný člověk od stolu v kanceláři, vyžaduje to šéfy, kteří jsou ochotni naslouchat druhým. Příkladem může být situace, která se stala v Motorole v době její největší slávy. Střední manažer řekl tehdejšímu gen. řediteli Robertu Galvinovi:
„Bobe, slyšel jsem, cos říkal dneska ráno a myslím, že jsi úplně vedle. A já to dokážu, já tě sestřelím“. Když byl ten mladík pryč, obrátil se Galvin na svého společníka a zářil přitom pýchou.: Takhle jsem porazili Texas Instrument v polovodičích!  V té době lidem, kteří podporovali status quo v Motorole pšenka moc nekvetla. Manažeři byli povyšování za to, že dokázali zpochybnit stávající předpoklady a poukázat na to, že císař je nahý. Naneštěstí udržet takovou kulturu je snad ještě těžší než jí vybudovat

Učte se mluvit i o nepříjemných věcech – naučte podřízené říkat nepříjemné věci konstruktivně, aniž by zraňovali. Poskytnou negativní zpětnou vazbu směrem nahoru je hodně těžké, tak že se to téměř neděje.

Přiznávejte chyby – moudří to dělají, přiznat, že jste něco zorali nejenže odzbrojuje kritiky, ale vede k tomu, že i vaši zaměstnanci budou ochotnější přiznat, že něco nezvládli.

Budujte organizační architekturu, která podporuje upřímnost – politika otevřených dveří, ochrana těch kteří jako první upozornit na problém, možnost aby se i řadoví zaměstnanci mohli vyjádřit – to vše může být užitečné.

Široké sdílení informací je důležité jak pro efektivitu, tak pro etiku. Proto příkladní lídři podporují dokonce odměňují otevřenost a nesouhlas. Dobře vědí, že jakékoliv momentální nepohodlí, které jim to způsobí, je bohatě vyváženo skutečností, že lepší informace jim pomáhají lépe rozhodovat. Bohužel neexistuje způsob, jak institucionalizovat upřímnost. Prvním krokem je poctivost nahoře. Skutečná transparentnost vyžaduje nikdy nekončící úsilí, trvalou pozornost a neustálou bdělost.
zkráceno, celý článek viz avizované číslo časopisu
                                              
                                                                    James O´Toole, Warren Bennis: What s Needed Next: A Culture of
Candor                                                                                                       Harvard Bussiness Review, červen 2009, zkráceno

 

Obrazek



zpět