Jdi na obsah Jdi na menu
 


Následování leadershipu

Velice často čtu a v praxi zjišťuji, že si spousta majitelů a Obrazekjednatelů firem láme hlavu na tím, jak zmotivovat své vedoucí úseků či oddělení k osobnímu růstu, který je předpokladem pro správné řízení jejich úseku, za který mají odpovědnost.
   Jakou mají mít motivaci lidé na těchto postech, když jí
mnohdy nemá ani člověk, který firmu vlastní a měl by být

na svém růstu zainteresován ze všech postů ve firmě nejvíce. Růst v tomto směru bývá velmi často hlavně u  jednatelů malých firem na okraji zájmu, přestože tyto dovednosti potřebují  stejně jako manažeři velkých firem.
   Když se s těmito lidmi dám do řeči, tak většinou velice dobře znají svůj obor činnosti a jsou schopni o něm či produktu, který vyrábějí vyprávět hodiny. Jakmile se však otočí téma na správné řízení firmy či umění správně pracovat s lidským faktorem, je vidět, že ztrácejí půdu pod nohama a řízení firmy je jedna velká improvizace s očekáváním, že to nějak dopadne...
 
   Jsem přesvědčen, že ve všech oblastech nejlépe funguje osobní příklad. Pokud lidé vidí na svém šéfovi, že na sobě "maká", chtějí jej následovat.

Navíc tu začíná fungovat ještě jeden fenomén a sice učení formou duplikace.
Od malička se učíme napodobováním. Není se tedy co divit, že pokud je majitel firmy  dobrý v  řízení  lidí a  rozumí  jim, že se toto bude  kopírovat dál na  nižší posty a že jej budou ve způsobu řízení napodobovat i vedoucí jednotlivých úseků firmy.
   I zde platí ono známé že "ryba smrdí od hlavy", a úroveň nižších postů se odvíjí  od úrovně postu nejvyššího, čili majitele či jednatele firmy: Proto každý musí "začít od sebe..."

Naučit se správně řídit své vedoucí sekcí či liniové manažery je hodně důležitá disciplína. Souvisí s motivací, která je u těch schopných často spojena s tím "pro koho pracuji" a také s odchody těchto lidí. Většina  těch opravdu schopných jako nejčastější důvod k odchodu z firmy udávaná špatné vedení a řízení od svých nadřízených. Pokud mají nad sebou lidé někoho, kdo skutečně umí a cítí, že se od něj mohou hodně naučit, jejich loajalitu to jen posiluje. Stejně se tomu však děje v opačném případě, kdy nezralost hlavního manažera naopak zvedá fluktuaci zaměstnanců.
      Mnoho lidí by se mohlo domnívat, že v současné době si lidé práce více váží, (což je jistě pravda) a že jim neutečou. Podzimní číslo  časopisu HRM zveřejnilo v článku s názvem "Talenty odcházejí bez ohledu na krizi" výsledky výzkumu, který ukázal, že  zaměstnanci s vysokým potenciálem (v kruzích MBA nazývaných High Potential)  se neobávají hledání lepších kariérních příležitostí ani v období ekon. recese.  Zde citace z konce zmíněného článku: "Manažeři, kteří se domnívají, že v období krize mohou slevit ze svých snah o udržení talentů, by mohli být nepříjemně překvapeni."    
  

zpět