Následování leadershipu
Jsem přesvědčen, že ve všech oblastech nejlépe funguje osobní příklad. Pokud lidé vidí na svém šéfovi, že na sobě "maká", chtějí jej následovat.
I zde platí ono známé že "ryba smrdí od hlavy", a úrověň nižších postů se odvíjí od úrovně postu nejvyššího, čili majitele či jednatele firmy: Proto každý musí "začít od sebe..."
Naučit se správně řídit své vedoucí sekcí či liniové manažery je hodně důležitá disciplína. Souvisí s motivací, která je u těch schopných často spojena s tím "pro koho pracuji" a také s odchody těchto lidí. Většina těch opravdu schopných jako nejčastější důvod k odchodu z firmy udávaná špatné vedení a řízení od svých nadřízených. Pokud mají nad sebou lidé někoho, kdo skutečně umí a cítí, že se od něj mohou hodně naučit, jejich loajalitu to jen posiluje. Stejně se tomu však děje v opačném případě, kdy nezralost hlavního manažera naopak zvedá fluktuaci zaměstnanců.
Mnoho lidí by se mohlo domnívat, že v současné době si lidé práce více váží, (což je jistě pravda) a že jim neutečou. Podzimní číslo časopisu HRM zveřejnilo v článku s názvem "Talenty odcházejí bez ohledu na krizi" výsledky výzkumu, který ukázal, že zaměstnanci s vysokým potenciálem (v kruzích MBA nazývaných High Potential) se neobávají hledání lepších karierních příležitostí ani v obdodbí ekon. recese. Zde citace z konce zmíněného článku: "Manažeři, kteří se domnívají, že v období krize mohou slevit ze svých snah o udržení talentů, by mohli být nepříjemně překvapeni."
zpět
Velice často čtu a v praxi zjišťuji, že si spousta majitelů a 
jednatelů firem láme hlavu na tím, jak zmotivovat své vedoucí úseků či oddělení k osobnímu růstu, který je předpokladem pro správné řízení jejich úseku, za který mají odpovědnost.
Jak mají mít motivaci lidé na těchto postech, když jí
mnohdy nemá ani člověk, který firmu vlastní a měl by být
na svém růstu zainteresován ze všech postů ve firmě nejvíce. Růst v tomto směru bývá velmi často hlavně u jednatelů malých firem na okraji zájmu, přestože tyto dovednosti potřebují stejně jako manažeři velkých firem.
jednatelů firem láme hlavu na tím, jak zmotivovat své vedoucí úseků či oddělení k osobnímu růstu, který je předpokladem pro správné řízení jejich úseku, za který mají odpovědnost. Jak mají mít motivaci lidé na těchto postech, když jí
mnohdy nemá ani člověk, který firmu vlastní a měl by být
na svém růstu zainteresován ze všech postů ve firmě nejvíce. Růst v tomto směru bývá velmi často hlavně u jednatelů malých firem na okraji zájmu, přestože tyto dovednosti potřebují stejně jako manažeři velkých firem.
Když se s těmito lidmi dám do řeči, tak většinou velice dobře znají svůj obor činnosti a jsou schopni o něm či produktu který vyrábějí vyprávět hodiny. Jakmile se však otočí téma na správné řízení firmy či umění správně pracovat s lidským faktorem, je vidět, že ztrácejí půdu pod nohama a řízení firmy je jedna velká improvizace s očekáváním, že to nějak dopadne...
Navíc tu začíná fungovat ještě jeden fenomén a sice učení formou duplikace.
Od malička se učíme napodobováním. Není se tedy co divit, že pokud je majitel firmy dobrý v řízení lidí a rozumí jim, že se toto bude kopírovat dál na nižší posty a že jej budou ve způsobu řízení napodobovat i vedoucí jednotlivých úseků firmy.
Od malička se učíme napodobováním. Není se tedy co divit, že pokud je majitel firmy dobrý v řízení lidí a rozumí jim, že se toto bude kopírovat dál na nižší posty a že jej budou ve způsobu řízení napodobovat i vedoucí jednotlivých úseků firmy.
Naučit se správně řídit své vedoucí sekcí či liniové manažery je hodně důležitá disciplína. Souvisí s motivací, která je u těch schopných často spojena s tím "pro koho pracuji" a také s odchody těchto lidí. Většina těch opravdu schopných jako nejčastější důvod k odchodu z firmy udávaná špatné vedení a řízení od svých nadřízených. Pokud mají nad sebou lidé někoho, kdo skutečně umí a cítí, že se od něj mohou hodně naučit, jejich loajalitu to jen posiluje. Stejně se tomu však děje v opačném případě, kdy nezralost hlavního manažera naopak zvedá fluktuaci zaměstnanců.
Mnoho lidí by se mohlo domnívat, že v současné době si lidé práce více váží, (což je jistě pravda) a že jim neutečou. Podzimní číslo časopisu HRM zveřejnilo v článku s názvem "Talenty odcházejí bez ohledu na krizi" výsledky výzkumu, který ukázal, že zaměstnanci s vysokým potenciálem (v kruzích MBA nazývaných High Potential) se neobávají hledání lepších karierních příležitostí ani v obdodbí ekon. recese. Zde citace z konce zmíněného článku: "Manažeři, kteří se domnívají, že v období krize mohou slevit ze svých snah o udržení talentů, by mohli být nepříjemně překvapeni."
zpět